2018年是贯彻党的十九大精神的开局之年,是集团实施首个五年规划承上启下的关键一年,也是全面提升基础管理水平、增强实体化运营能力、实现“三步走”战略起步目标的重要一年。进入新时代,我们要有新气象更要有新作为。为迅速掀起人人奋勇争先,个个力求上进的工作热潮,企业管理部特策划进位争先工程专栏,助力“321”工程全面实施。

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全面夯实基础管理 强势推进项目建设

发布时间:2018-03-15 15:14:05     来源:沐阳公司        作者:刘友春

2018年是交控集团实施首个五年规划承上启下的关键一年,也是全面提升基础管理水平、增强实体化运营能力、实现三步走战略起步目标的重要一年,也是沐阳新能源公司规范起步、提升质效、精益管理的开局之年。我们将振精气神,凝聚正能量,形成合力,释放活力,全面夯实基础管理,强势推进项目建设,为交控集团实现五个翻番、力争五个提升做出沐阳人的贡献。

2018年,沐阳公司的总体工作思路是:迅速扩大经营规模,抢占市场制高点,提高赢利水平,强化企业基础管理,保证公司长期可持续发展。我们将在前一阶段的基础上,狠抓工作的统筹安排和强势推进,实施123456目标管理,即:围绕一个目标——成为全市分布式光伏电站投资领军企业,打造两个保障——市场开拓和队伍建设,全年实现营收3000万元,建成分布式光伏电站4000户,投资规模达5亿元,确保实施60MW项目。

一、统一思想认识,构建企业组织架构

我们要提高思想站位,进一步统一思想、提高认识,把董事长在沐阳公司座谈会上的指示精神,融入到实际工作中来。立足岗位,不忘初心,砥砺奋进,坚定信心,紧紧围绕打造全市分布式光伏电站投资领军企业的目标,步步为营,扎实推进,不断取得新进展,为打造交控集团首个上市公司作出更大的贡献。为使员工与企业的价值观兼容,用团队精神取代个人英雄主义,我们要科学构建组织架构,各部门定岗定责定目标,通过上下的有效沟通、部门的横向协作,为完成2018年各项目标任务打牢思想和组织基础。

二、制定规章制度,形成组织约束规范

为保证各项工作有序进行,公司先后出台了多项规章制度,包括:财务和机关办公系列管理制度;光伏技术、工程、运维及项目管理规范;人员和绩效管理规范等等。真正做到有法可循、有章可依,使办公、财务、工艺、市场、项目管理规范化大幅提高。2018年,公司将进一步优化、完善、实施管理制度,确保高效运转。

1、严格实施绩效考核。根据已确定的组织架构,定岗、定责、定员,进行层级制管理,实现组织的高效运转。加强培训,强化责任心,从根本上提高综合素质,提升管理水平。继续完善各项管理制度,工程、技术方面的规范,要对全流程全环节全覆盖,高标准、不留死角。细化工作责任,强化对员工岗位职责履行情况的监督、考核管理工作,将绩效管理落到实处,激发和释放每一个员工的善意。

2、重视专业队伍建设。光伏项目的开发、实施与运维需要建立一支专业化的队伍,我们将加大一线人员的使用和培养力度,学习培训与岗位锻炼相结合,通过公司和个人层面的共同努力,解决项目开发、管理人才瓶颈问题。着力提高技术和工程人员的问题处理效能,提高发现问题、查找根源、妥善处理的能力。

3、狠抓企业文化建设。尽快形成积极向上、干事创业的企业文化。建设忠诚、正直、干净、担当的员工队伍,形成诚信、尊重、务实、高效的企业核心价值观,努力实现同成长、共分享,奉献清洁能源,持续增强获得感的使命愿景。

4、增强部门协同意识。建立部门间协调配合制度,目的是加强部门间互相协调,形成工作合力。树立工作一盘棋思想,认真依照部门职责,在各自职权范围内,独立负责地做好工作。围绕公司大局,在重大项目上,齐抓共管,及时协调解决工作中的矛盾和问题,认真按照协调意见分工落实。同时,加强内部开发人员与合作商的配合,按照区域划分,将市场部开发人员与合作商结成传帮带的开发方式,在做好服务的同时,把自身指标与合作商任务联动,形成合力,提高效率。

三、整合业务要素,全力推进项目建设

沐阳公司将突出经济效益目标,以盈利为目的,坚持围绕主业方向,按照创利、创牌、创收,降成本、降风险,增效益三创两降一增要求,整合各类要素,建立完善的业务模块流程,实施管理体系控制、技术规范控制、政策研究控制。通过对项目可行性的评审,项目风险和收益的评估,确保全投资内部收益率满足投资门槛,真正做到风险可控。采取内部员工激励、合作开发、小步快跑、资产收购、股权收购等方式快速推动项目开发、建设。

根据集团坚持以项目为龙头,建立投资、融资和项目三位一体投融资机制的要求,沐阳公司将围绕项目开展自主融资,建立项目投融资第三方评估机制,切实加强投融资管理,提高风险防控能力。

为充分利用人脉资源优势,鼓励交控集团所有在职员工参与市场开发,参照发放开发费用。公开招聘确定2018年度合作商,与合作商签订委托开发协议,采取五重并举、突出六个明确,每家合作商任务指标为竣工并网10MW、备案10MW。与有光伏规模指标的企业合作经营,投资开发集中式光伏电站项目。组合实施小步快跑和资产收购两种模式,作为公开招标的重要补充手段。户用项目方面,60户左右作为一个项目,工商业项目方面,可安装面积3000平米以内的厂房,由我司采购光伏系统主要设备,招标公告在集团官网发布,开标后确定半包施工方,施工方负责施工和辅料的采购。根据与市供电公司签订的合作协议,拟采用收购特庸66户分布式光伏电站的模式,前期由供电公司建设,光伏电站建成并网,通过资产评估后,整体收购光伏电站资产。根据即将出台的《市属企业投资监督管理办法》的要求,在经交控集团董事会审议许可后,对意向收购电站开展完善的尽职调查,根据调查结果对项目作出评估,参照评估价格进行股权收购。

四、研究政策导向,探索核心商业模式

任何一个新兴产业都不可能永远生活在襁褓中。并网价格回落、补贴逐步取消的退坡机制,已成为光伏产业必须面对的现实。在政策红利逐渐消失、市场竞争进一步加剧的背景下,如何通过技术创新降低成本,推动质量提升从而占领更多市场,是光伏产业面临的严峻挑战。作为投资开发企业,紧紧围绕实施光伏扶贫工程、领跑者计划和市场化交易三驾马车开展工作是致胜关键。

根据国家发改委和能源局1031日联合印发的《关于开展分布式发电市场化交易试点的通知》文件精神,在试点区域,允许分布式发电项目进行市场化交易。《能源发展十三五规划》提出,推动能源生产供应集成优化,构建多能互补、供需协调的智慧能源系统,并将实施多能互补集成优化工程列为十三五能源发展的主要任务。公司将紧跟国家政策脚步,紧紧抓住电力及能源改革热点及核心,把握新能源业务发展方向,开拓市场。在分布式光伏方面重点打造大型示范项目,将光伏特色小镇、市场化交易和多能互补进行结合和补充,和当地政府合资合作,由需要就地消纳的全额上网模式改为售电给临近企业、由单纯的太阳能供电转为风光水火储多能互补,打造光伏特色镇,实现效益最大化。

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